Program Aplikasi Kalkulator Keuangan

Jika Anda mencari kalkulator keuangan jangan berpikir untuk membeli kalkulator keuangan seharga Rp 300.00-Rp 600.000, cari solusi alternatif lain yaitu dengan menggunakan program aplikasi kalkulator keuangan. Walaupun penggunaan program aplikasi kalkulator keuangan hanya sebatas pemakaiannya di komputer, tetapi kalau dipikir-pikir kita dapat menghemat biaya untuk pembelian kalkulator. Program aplikasi kalkulator keuangan yang saya anjurkan untuk dipakai adalah DreamCalc Professional. Fitur yang lengkap dari DreamCalc serta antarmuka yang user friendly membuat para penggunanya seperti merasakan menggunakan kalkulator secara fisik bahkan lebih baik daripada kalkulator fisik karena hasil perhitungannya dapat tampil seketika itu juga tanpa ada lagi jeda waktu.

Tampilan DreamCalc Professional

Biaya Perpindahan (Switching Cost)

Switching cost adalah biaya atau pengorbanan yang harus ditanggung oleh customer apabila customer memutuskan untuk berpindah ke supplier lain. Jenis-jenis biaya perpindahan antara lain exit fees, search costs, learning costs, cognitive effort, emotional costs, equipment costs, installation and start-up cost, financial risk, psychological risk, and social risk.
Beberapa produk tidak akan menimbulkan switching cost bila customer memutusan untuk berpaling ke produk lain. Berpindah dari Coca Cola ke Pepsi Cola misalnya, tidak menimbulkan switching cost sama sekali atau kalaupun ada sangat kecil. Tetapi kalau berpindah dari menggunakan komputer berbasis Microsoft ke komputer yang berbasis Apple akan berakibat pengeluaran biaya untuk melatih karyawan dengan sistem baru dan juga software-software sebelumnya mungkin tidak dapat dipakai di sistem yang baru. Contoh yang kedua tersebut adalah contoh perpindahan supplier dengan switching cost besar.

Contoh lain, misalnya ada mahasiswa fakultas ekonomi Universitas A akan berpindah ke Universitas B. Perpindahan tersebut mungkin mengharuskan mahasiswa tersebut untuk mengambil mata kuliah tertentu yang sudah pernah diambil karena transfer kredit tidak bisa 100%. Padahal biaya-biaya yang sudah dibayar di universitas sebelumnya tidak bisa ditarik kembali. Jadi, keputusan berpindah universitas menimbulkan switching costs.

Beberapa perusahaan memiliki customer loyalty program agar customer-nya tidak berpindah ke supplier lain. Singapore Airline misalnya, memiliki program yang disebut frequent fliers, yaitu penumpang mendapat points setiap menggunakan Singapore Airline (SQ), dimana apabila points yang dimiliki oleh customer tersebut telah mencapai jumlah tertentu, dapat digunakan untuk mendapatkan tiket secara gratis, dan dapat untuk menaikkan status loyalitas pelanggan, yaitu silver, gold, ataupun platinum yang akan membedakan tingkat pelayanan (privilage) yang bisa didapatkan oleh customer tersebut. Maksud program frequent flier ini adalah agar customer tetap menggunakan SQ karena semakin sering menggunakan SQ akan mendapatkan privilage tertentu dan customer akan merasa merugi apabila berpindah ke airline lain. Jadi, SQ menciptakan program agar customer tidak berpindah ke airline lain karena bila berpindah akan menimbulkan switching cost yang signifikan.

Pasien yang berpindah ke dokter lain juga dapat menimbulkan switching cost yang signifikan karena dokter barunya mungkin meminta pemeriksaan laboratorium ataupun pemeriksaan pendahuluan lainnya karena data (riwayat sakit) pasien ada di dokter sebelumnya.
Contoh lainnya adalah perpindahan pelanggan dari satu provider telepon seluler ke provider telepon seluler lainnya. Kita lihat sekarang bahwa semua provider telepon seluler melakukan perang tarif. Para pelanggan dihadapkan pada beberapa pilihan provider telepon seluler dengan tarif yang berbeda-beda. Pelanggan yang berpindah ke provider telepon seluler lain harus rela mengeluarkan biaya-biaya seperti membeli atau menyediakan beberapa perangkat telepon seluler tambahan/baru, mengirimkan sms atau menelepon para kerabat, teman, dan kolega untuk memberitahukan nomor barunya, membeli kartu perdana baru (starter pack), kehilangan sejumlah pulsa (pulsanya hangus), dan sebagainya. Semua biaya-biaya tersebut adalah biaya perpindahan (switching cost).

Matriks BCG

Matriks Pertumbuhan-Pangsa (Growth-Share Matrix)

Portofolio bisnis (business portofolio) adalah kumpulan bisnis dan produk yang membentuk perusahaan. Portofolio bisnis terbaik adalah portofolio bisnis yang paling sesuai dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk mengambil peluang dalam lingkungan bisnis.

Analisis portofolio (portofolio analysis) adalah proses yang digunakan manajemen dalam mengevaluasi produk dan bisnis yang membentuk perusahaan.

Proses analisis portofolio bisnis terdiri dari:

• Langkah pertama adalah mengenali bisnis utama yang membentuk perusahaan. Bisnis utama ini disebut unit bisnis strategis. Unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU) adalah unit perusahaan yang mempunyai misi dan tujuan terpisah serta dapat direncanakan secara independen dari bisnis perusahaan lain. SBU bisa berupa divisi perusahaan, lini produk di dalam divisi, atau kadang-kadang produk atau merek tunggal.

• Langkah berikutnya adalah menilai daya tarik berbagai SBU-nya dan memutuskan berapa banyak dukungan yang layak bagi masing-masing SBU itu.

Matriks Pertumbuhan-Pangsa BCG

• Pada sumbu vertikal, tingkat pertumbuhan pasar memberikan ukuran daya tarik pasar.

• Pada sumbu horizontal, pangsa pasar relatif berlaku sebagai ukuran kekuatan perusahaan di pasar.

• Matriks pertumbuhan-pangsa mendefinisikan 4 jenis SBU, yaitu bintang, sapi kas, tanda tanya, dan anjing.

Bintang

Bintang adalah bisnis atau produk dengan pertumbuhan dan pangsa yang tinggi. Bisnis atau produk ini sering memerlukan investasi besar untuk mendanai pertumbuhannya yang cepat. Namun pada akhirnya pertumbuhannya akan melambat dan berubah menjadi sapi kas.

Sapi Kas

Sapi kas adalah bisnis atau produk yang pertumbuhannya rendah, tetapi pangsanya tinggi. SBU yang terkenal dan berhasil ini memerlukan investasi yang lebih kecil untuk mempertahkankan pangsa pasarnya. SBU ini menghasilkan banyak uang yang digunakan perusahaan untuk membayar tagihannya dan untuk mendukung SBU lain yang memerlukan investasi.

Tanda Tanya

Tanda tanya adalah unit bisnis dengan pangsa rendah dalam pasar yang pertumbuhannya tinggi. Unit bisnis ini memerlukan banyak uang untuk mempertahankan pangsanya, apalagi meningkatkannya. Manajemen harus berpikir keras tentang tanda tanya mana yang harus dicoba untuk dibangun menjadi bintang dan mana yang harus dibuang.

Anjing

Anjing adalah bisnis dan produk yang memiliki pertumbuhan dan pangsa yang rendah. Bisnis ini bisa menghasilkan uang yang cukup untuk mempertahankan dirinya sendiri tetapi tidak menjanjikan sumber uang yang besar.

Contoh implementasi matriks BCG:

Sepuluh lingkaran dalam matriks melambangkan sepuluh SBU terkini perusahaan. Perusahaan mempunyai 2 bintang, 2 sapi kas, 3 tanda tanya, dan 3 anjing. Luas lingkaran sebanding dengan jumlah rupiah penjualan SBU. Perusahaan ini berada dalam kondisi yang lumayan, meskipun tidak bisa dikatakan baik. Perusahaan ingin berinvestasi pada tanda tanya yang lebih menjanjikan untuk membuat unit itu menjadi itu menjadi bintang dan mempertahankan bintang sehingga bintang itu bisa menjadi sapi kas ketika pasarnya sudah dewasa. Untungnya, perusahaan mempunyai 2 sapi kas yang baik ukurannya.

Pendapatan dari kedua sapi kas ini akan membantu mendanai unit bisnis tanda tanya, bintang, dan anjing yang dimiliki perusahaan. Perusahaan harus mengambil beberapa tindakan akhir menyangkut unit bisnis anjing dan tanda tanya. Gambaran ini akan memburuk jika perusahaan tidak mempunyai bintang, jika memiliki terlalu banyak anjing, atau jika hanya mempunyai 1 sapi kas yang lemah.

Contoh Matriks BCG

Antimo: Ksatria Tangguh di Ceruk Pasar (Niche Market)

Antimo merupakan contoh penggarap sukses dari strategi ceruk pasar, yaitu obat antimabuk perjalanan. Kunci keberhasilan Antimo adalah masuk pada saat yang tepat dalam persaingan yang tidak ketat. Antimo memiliki produk yang berkualitas dan manjur, harga terjangkau, mudah diperoleh di barbagai tempat, dan berhasil merebut hati konsumen Indonesia dengan tepuk tangan dan jingle iklan khas Antimo sehingga brand awareness Antimo menjadi sangat kuat. Dengan muculnya produk baru Antimo Anak semakin menguatkan posisi dengan segmen pasar yang baru.

"Antimo obat antimabuk. Mabuk udara-darat-laut. Minumlah sebelum bepergian. Antimo menyenangkan perjalanan Anda………"

Lirik lagu iklan di atas begitu akrab di telinga, baik di media radio maupu televisi. Jingle iklan Antimo sudah begitu akrab di telinga bahkan di kalangan anak-anak, tepuk tangan khas Antimo sudah menjadi semacam permainan yang dilakukan secara berpasangan. Nama Antimo sudah begitu melekat di hati masyarakat Indonesia. Produk ini nyaris tidak bisa terpisahkan dalam urusan perjalanan terutama perjalanan yang memerlukan waktu tempuh di atas 2 jam. Antimo sendiri adalah brand yang sejak tahun 1971 bisa dikatakan “tidak ada matinya”. Produk-produk obat sejenis boleh saja datang dan pergi, namun nama Antimo tetap berkibar di pasar obat perjalanan. Antimo merupakan produk andalan PT Phapros yang menguasai sekitar 92% pangsa pasar obat antimabuk di perjalanan. Ini terjadi karena Antimo masuk pasar lebih dari 37 tahun lalu dan termasuk produk pertama Phapros. Dominasinya bahkan sulit ditandingi pesaing seperti Antimab (Zenith), Dimenhidrinat (Kimia Farma), Wisatamex (Konimex), Amocaps (Erela), dan Contramo (Erlimpex). Tampaknya Antimo tak memberi peluang tumbuhnya produk lain yang mengandung bahan aktif yang sama. Jika dilihat dari pemasarannya, Antimo merupakan contoh obat yang dipasarkan dalam ceruk pasar yang sempit.

Brand Awareness

Ternyata Antimo telah menduduki posisi top of mind yaitu merek pertama yang disebut pelanggan sebagai salah satu kategori produk tertentu. Apabila orang bepergian dan mudah mabuk di perjalanan, mereka tidak lupa untuk menyediakan obat Antimo sebagai bagian persiapan dalam perjalanan. Sejak pertama kali dipasarkan sampai kini Antimo termasuk produk yang terus diburu dan ekuitasnya tak diragukan lagi. Begitu bicara mabuk perjalanan, orang langsung ingat Antimo. Obat anti mabuk akhirnya identik dengan kata “Antimo”.

Bagaimana Antimo bisa menanamkan posisi di benak konsumen? Kunci keberhasilan Antimo adalah “masuk pada saat yang tepat dalam persaingan yang tidak ketat”. Kita tahu faktor besar yang ikut membesarkan nama Antimo adalah kondisi transportasi Indonesia yang masih buruk. Hal ini memicu pengguna jasa transportasi mudah mengalami yang namanya motion sickness yaitu keluhan dan gejala yang timbul pada waktu seseorang menumpang kendaraan darat, laut maupun udara berupa mual/muntah. Mereka tentu tidak nyaman dengan keadaan demikian, oleh karena itu perlu minum obat antimabuk. Kondisi demikian ditangkap oleh Phapros sehingga dibuatlah Antimo yang sebenarnya formulanya yang sangat sederhana, namun efeknya bagaikan “obat dewa”.

Antimo merupakan contoh penggarap paling sukses dari strategi ceruk pasar. Dengan menembak pasar obat antimabuk yang meruapakan bagian keci dari pasar obat, Antimo menjadi leader market yang menguasai sekitar 92% pangsa pasar obat antimabuk di perjalanan.

Brand awareness Antimo sangat kuat, bahkan lebih kuat dibanding perusahaan pembuatnya, Phapros. Dengan kekuatan brand yang demikian, manajemen Phapros memanfaatkan kekuatan awareness Antimo untuk mengangkat produk lain dan juga corporate brand, sehingga tiap produk baru yang diluncurkan Phapros — total 300 produk — mudah diterima pasar. Contoh pada saat Phapros memasarkan X-Gra, awalnya pedagang sulit menerima, tapi saat dikatakan X-Gra satu perusahaan dengan Antimo, pedagang langsung menerimanya. Selain itu, sekarang tak ada pesaing yang serius menggarap pasar ini.

Strategi Marketing Mix

Product

Antimo adalah obat chemical yang mengandung dimenhidrinat 50 mg. Obat ini mulai dikembangkan sekitar tahun 1960-an dan pada tahun 1971 lahirlah Antimo. Antimo di desain dalam bentuk tablet dengan ukuran kecil dan dikemas tiap 10 tablet per strip. Nama Antimo sendiri bisa langsung diasosiasikan dengan kata “anti-mabok” sehingga mudah diingat oleh orang. Mekanisme kerja dimenhidrinat yang sebenarnya belum diketahui dengan jelas, namun dimenhidrinat mempunyai efek menekan fungsi hiperstimulasi labirin. Obat ini efektif untuk mencegah dan pengobatan mual dan muntah yang disebabkan mabuk perjalanan. Untuk dapat memberikan efek optimum, Antimo agar digunakan minimal 1/2 atau 1 jam sebelum melakukan perjalanan. Antimo meru¬pakan antihistamin dan memberikan efek rasa kantuk sehingga dapat menurangi terjadinya mual dan muntah.

Antimo hadir dalam kemasan bergambar sarana transportasi yaitu pesawat udara, bus darat, kapal laut dan kereta api yang memberikan pesan apapun sarana transportasi yang digunakan baik darat, laut dan udara, kalau mabuk minumnya Antimo. Desain kemasan ini dapat membantu pengenalan masyarakat terhadap Antimo sebagai obat antimabuk kendaraan sehingga citra yang kuat akan semakin terbentuk.

Price

Harga Antimo relatif terjangkau untuk semua segmen masyarakat. Harga jual di pasar yaitu Rp 3.500/10 tablet atau pedagang menjual dalam eceran per tablet dengan harga Rp 500,00. Dengan pembelian per tablet menguntungkan bagi konsumen dan juga pedagang. Konsumen tidak perlu membeli obat dalam jumlah banyak sekaligus sehingga biaya yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan obat tersebut dapat dikurangi. Untuk pedagang harga jual per tablet tentu untungnya lebih tinggi karena harga jatuhnya lebih mahal, dan mereka tidak khawatir tidak laku karena obat ini bisa dikatakan memonopoli obat antimabuk di Indonesia walau harus menjual eceran per tablet. Antimo harga jualnya lebih mahal 15% – 20% dari pesaing.

Promotion

Konsumen Antimo mencakup semua segmen, baik orang pedesaan maupun perkotaan secara merata. Uniknya, dari segi pemasaran sebenarnya Antimo tak luar biasa. Malah, bentuk komunikasi yang dikembangkan dibuat sesederhana mungkin. Isi komunikasinya: obat antimabuk yang diperlukan untuk perjalanan minimal selama dua jam. Anggaran promosinya, tiap tahun tak lebih dari 20% dari total penjualan. Branding dengan promosi juga tak ketinggalan, di TV, radio atau media lain. Promosinya diintensifkan saat menjelang dan sedang liburan.

Place

Pemandangan umum saat menjelang lebaran, liburan sekolah, dan tahun baru yaitu antrian penumpang kereta api, berjubelnya orang di terminal, pelabuhan dan bandara. Pada saat demikian produk Antimo mudah didapat di mana segmen pasar berada, mulai dari warung, terminal, bandara hingga pelabuhan. Dengan mudahnya akses produk ke konsumen, maka semakin melekatkan Antimo di hati masyarakat.

Momen lain Antimo banyak di cari orang yakni saat musim haji tiba. Di Indoneisa sudah menjadi kebiasaan bahwa kalau ada kerabat hendak menunaikan haji, penduduk satu kampung ibaratnya ikut mengantar ke pemondokan sementara, sebelum calon haji diberangkatkan ke tanah suci. Saat itulah pula antimo banyak dicari baik oleh pengantar maupun calon haji. Selain di Indonesia, Antimo ternyata telah meyebar ke wilayah Malaysia dan Singapura. Padahal, Pharos sendiri tidak pernah mengekspor Antimo ke negeri jiran tersebut. Kemungkinan para TKI yang membawa dan memakai produk Antimo.

Pengembangan produk baru

Rencana pengembangan produk baru menjadi sangat penting, karena belakangan diakui Phapros pertumbuhan Antimo cenderung menurun sebesar 4% – 5% per tahun. Konsumen Antimo dikenal sangat loyal, dari sisi usia konsumennya adalah usia antara 40-60 tahun. Sedangakan yang usia di bawah 40 tahun sudah tidak terlalu loyal, apalagi yang di bawah usia 30 tahun. Oleh karena itu, pada tahun 2004 Phapros memperkenalkan Antimo rasa jeruk untuk anak-anak dalam kemasan sachet. Produk sachet memiliki selling point unik, yaitu sekali minum atau single purchasing product dan anak-anak menyukainya karena rasanya enak dan tidak pahit. Konsumen dimudahkan dengan menyediakannya dalam bentuk sachet yang bisa dibawa dan mudah disimpan. Selain khasiatnya yang sudah terbukti, cara meminumnya pun menjadi praktis. Cara yang dilakukan Phapros dengan hadirnya Antimo Anak sebagai strategi untuk menjaga product life cycle adalah strategi line extension. Strategi ini paling sederhana, praktis dan risikonya paling rendah untuk perusahaan. Dengan penambahan jenis baru ini, konsumen punya lebih banyak pilihan dalam mengkonsumsi brand yang sama dengan segemen pasar baru yaitu anak-anak.

Rantai Nilai (Value Chain) Porter

Sebuah rantai nilai adalah rangkaian kegiatan untuk operasi perusahaan dalam industri yang spesifik. Unit bisnis adalah tingkat yang sesuai untuk pembangunan rantai nilai, bukan tingkat divisi atau tingkat korporasi. Produk melewati semua rantai kegiatan dalam rangka, dan pada setiap aktivitas nilai keuntungan beberapa produk. Rantai kegiatan memberikan produk-produk nilai tambah dari jumlah nilai tambah dari semua kegiatan. Hal ini penting untuk tidak mencampur konsep rantai nilai dengan biaya yang terjadi di seluruh kegiatan.

Rantai nilai mengkategorikan aktivitas umum nilai tambah dari sebuah organisasi. Kegiatan utama mencakup: logistik masuk, operasi (produksi), logistik keluar, pemasaran, dan penjualan (permintaan), dan jasa (pemeliharaan). Kegiatan dukungan meliputi: manajemen infrastruktur administratif, manajemen sumber daya manusia, teknologi (R & D), dan pengadaan. Biaya dan value drivers diidentifikasi untuk setiap aktivitas nilai.

Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu :
1. Primary activities :
- Inbound logistics : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan.
- Operations : akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.
- Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen.
- Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk.
- Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.
2. Supported activities :
- Procurement : berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.
- Human Resources Management : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.
- Technological Development : pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output.
- Infrastructure : terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.

Enam fungsi bisnis Rantai Nilai:
* Penelitian dan Pengembangan
* Desain Produk, Jasa, atau Proses
* Produksi
* Pemasaran & Penjualan
* Distribusi
* Layanan Pelanggan
Contoh analisis rantai nilai: PT Bank Lippo Tbk
1. Primary Activities Lippo Bank:
a. Inbound logistics :
- Pengelolaan likuiditas yang sehat, dengan jumlah kas atau setara kas senilai Rp.3570 milyar pada akhir tahun 2005, yang terdiri dari kas, giro pada bank lain dan BI, efek-efek, portfolio Sertifikat Bank Indonesia, dan obligasi.
- Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah Anda (penanganan uang yang masuk).
b. Operations :
- Pemeliharaan rekening skala besar maupun kecil, kliring, setoran, tarikan transfer, dls.
- Compliance Group, yang mengawasi jalannya operasi agar sesuai dengan peraturan dari Bank Indonesia.
- Pemantauan kredit
- Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah Anda.
c. Outbound logistics :
- 400 kantor cabang utama, pembantu, dan kantor kas yang tersebar di 87 kota, 700 unit ATM di 120 kota, 6 Branch Service Center.
- E-Banking : Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking, dengan layanan setoran online 24 jam.
- Jalur distribusi pelayanan yang seimbang antara jaringan kantor cabang konvensional.
d. Marketing and sales :
- Tersedianya teller dan information center yang cukup untuk menyampaikan informasi bagi calon konsumen atau konsumen.
- Strategi periklanan yang gencar ditelevisi dan promosi berupa penyelenggaraan undian-undian tabungan berhadiah. Selain itu, adanya Corporate Social Responsibility yang memberikan beasiswa dan bantuan tenaga pengajar dibidang perbankan di beberapa universitas besar, meskipun tidak bersifat iklan namun dapat menambah nilai LippoBank dimata masyarakat.
- Lengkapnya fasilitas dan layanan bank ditambah dengan paket-paket tabungan yang menarik, serta dimbangi dengan perkembangan teknologi, merupakan suatu nilai plus tersendiri bagi LippoBank.
- Penawaran suku bunga tabungan yang tinggi.
- Penataan lokasi kantor cabang dan ATM yang strategis, agar dapat berfungsi lebih efektif sebagai penyedia produk dan layanan perbankan konsumen.
- Produk-produk kredit customer yang inovatif dan kompetitif.
e. Service :
- Layanan setoran, tarikan, kliring, transfer
- Kartu kredit : Lippo Bank VISA and MasterCard Credit Card, Lippo Bank Golf Card and Lippo Bank Lady Card.
- Perbankan elektronik : Lippo Bank ATM, Lippo Bank Visa Electron Debit Card, Lippo Bank Visa Electron Distribution Card, e-LippoLink, LippoNetB@nk, Electronic Draft Captured (EDC).
- Layanan transaksi perbankan : Call Centre 14042, pengiriman uang, Mass Fund Transfer System (MFTS), Inkaso, Bank Drafts, Bancassurance.
- Produk Treasury : Transaksi Valuta Asing, Transaksi Spot, Transaksi Forward.
- Fasilitas kredit : LippoBank Home Loan, LippoBank Car/Motor Loan, Kredit Modal Kerja, Kredit Investasi, Kredit Ekspor, Trust Receipt (T/R).
- Bank Garansi : Payment Bond, Tender Bond, Advance Payment Bond, Performance Bond, Bank Garansi Bapeksta, Bank Garansi Bea Cukai.
- Fasilitas Ekspor-Impor : Letter of Credit (L/C), Negosiasi Wesel Ekspor, Diskonto Wesel Ekspor, Document against Acceptance Financing (D/A), Forfeiting, Documentary Collections, Warehouse Receipt Financing, SLBC (Stand by Letter of Credit).
- Layanan lainnya : LippoBank Travel Center, Safe Deposit Box, Pick up and Delivery Service, layanan setoran online 24 jam, Call Center.
2. Supported Activities Lippo Bank:
a. Procurement :
- Struktur pendanaan, 75% berasal dari pihak ketiga berupa rekening tabungan atau giro.
- Dari bunga pemberian kredit dan bunga-bunga lainnya, Obligasi Pemerintah Republik Indonesia, provisi dan komisi lainnya, dan transaksi mata uang asing.
- Laba dari penjualan surat-surat berharga.
- Saham-saham yang diterbitkan sebagai salah satu media perolehan modal/kas. Saham-saham ini diperdagangkan di BEJ dan BES.
- Perputaran dari hasil transaksi bulanan yang rata-rata Rp. 530 trilyun.
b. Human Resources Management :
- Adanya Unit Training Human Resources, yang bertanggung jawab atas pengembangan dan pelaksanaan program-program pengembangan SDM, diantaranya : Management Development, Information Technology Development
, Dealer Development, Human Resources Development. (SDM sejumlah 6000an pada 2005).
c. Technological Development :
- Teknologi perbankan yang canggih, memungkinkan layanan pembayaran elektronik dengan volume transaksi lebih dari Rp. 30 trilyun/bulan.
- Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking, Call Center.
- Migrasi teknologi kartu kredit agar sesuai dengan standar baru Euro Master Visa (EMV), sehingga keamanan dan fleksibilitas kartu kredit akan bertambah.
- Peningkatan fitur layanan bernilai tambah di ATM.
d. Infrastructure :
- Management Information System, Accounting, Operations, Financial, Human Resources Department.
- Layanan perbankan elektronik : jaringan ATM dan perbankan yang luas (400 kantor cabang, 700 unit ATM), LippoNetBank, e-LippoLink, fasilitas Call Center.
- Pengalihan ‘Delegated Authority’ dan ‘Service Strategy’ dari Kantor Pusat ke jaringan kantor cabang.
- Pembentukan struktur ‘Credit Service Center’ dan ‘Branch Service Center’, agar pemberian kredit lebih efisien dan meningkatkan pelayanan dan analisa bisnis di kantor cabang.
- Infrastruktur yang dikembangkan berdasarkan 4 konsep utama : struktur jalur pelaporan, bentuk struktur yang datar, struktur hirarki organisasi, dan struktur Strategic Business Unit.
- Pengawasan Internal : Internal audit Group, Compliance Group, Unit Pengelolaan Resiko
- Jaringan intranet untuk seluruh kantor cabang.
- Risk Management Charter dan Risk Management Philosophy, yang ditetapkan oleh Dewan Komisaris sebagai bagian dari infrasruktur pengelolaan resiko.
- Berbagai komite : Risk Mitigation, Corporate Governance, Risk Management, Audit, Kredit, Products, Assets and Liabilities, dan Work Group.
- Restucturing and Settlement Group, komite independen dengan unit kerja khusus penanganan kredit bermasalah.
- Instutional Banking Group dan Asset-Liability Management, Sebagai pendukung aktivitas LippoBank secara keseluruhan dan aktivitas treasury pada umumnya.

Sumber data dan referensi :
- www.valuebasedmanagement.net
- www.lippobank.co.id

Memadukan Intuisi dan Analisis

Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu banyak orang menganggap bahwa intuisi sangat penting untuk membuat keputusan-keputusan strategis yang baik. Intuisi dianggap sangat berguna ketika keputusan bisnis harus dibuat dalam situasi yang penuh ketidakpastian atau tidak ada presedennya. Intuisi juga sangat berguna jika ada variabel-variabel yang saling berhubungan atau ketika harus memilih di antara alternatif-alternatif yang masuk akal.
Sejumlah organisasi saat ini dapat bertahan dan berkembang karena dipimpin oleh orang jenius yang intuitif. Namun kebanyakan organisasi yang tidak demikian beruntung, memperoleh manfaat dari manajemen strategis yang didasarkan atas perpaduan intuisi dan analisis dalam pembuatan keputusan. Para manajer di semua level organisasi menggunakan intuisi dan opini mereka dalam melakukan analisis manajemen strategis. Berpikir analitis dan berpikir intuitif saling melengkapi satu sama lain.
Manajemen berdasarkan intuisi bukan berarti "saya telah membuat keputusan dan tidak perlu repot-repot mencari fakta." Hal demikian merupakan manajemen berdasarkan kebodohan. Peter Drucker berkata, "saya meyakini intuisi, salama Anda melakukannya dengan tertib. Seseorang yang hanya mengandalkan 'firasat', yang membuat diagnosa tetapi tidak mencocokkannya dengan fakta, adalah orang yang dalam kedokteran bisa membunuh pasiennya, dan dalam manajemen bisa membunuh bisnis atau usaha."